如何清晰授权巧妙避免职权冲突困境

趁热打铁。第二天，王总分别与李强和王丰谈了话。李强和王峰都同意了。并正式向全体员工宣布了这一任命。然而没过几天，让王先生担心的事情还是发生了。一天，李强冲进了王先生的办公室。李：王先生，我不能做这个工作！王：慢慢说，别急。李：你到底跟说了什么？我对他的工作定位不是那么清楚！王：你不是让他帮你管理和规范你的部门吗？李：可是我觉得他不是很清楚！好像是来拆我台的，而不是来帮我管理王者的：怎么回事？李：才过了几天，我就扣郭帆的工资。不是，是因为郭帆没有按照他的要求填写营业说明书。嗯，通知一出，郭帆提出辞职。知道郭帆一个人的销量是大客户部总销量的30%；而且他一直觉得公司待他不好，他愿意留下来是因为我答应为他争取。告诉我我现在应该做什么。王：在这件事上是有点鲁莽，但出发点也是好的。业务人员的规范化管理是我们当初约定的。李：是的。我承认我在标准化管理方面有很大的不足，但不代表我对此一无所知。管理不就是一门艺术吗？也要具体情况具体分析。没有郭帆，销售任务肯定会受到影响，他王丰不是在帮我做销售吗？王：本案是典型事件，是各种问题的集中爆发，不可能采取单一的解决方案来解决。可以从明星人员的管理模式、考核指标的设置、晋升渠道等多方面进行探讨。本文只着重对授权系统的管理方面进行分析——通过更完善的系统规划，避免陷入复杂的困境。要了解授权系统的管理，首先要知道什么是授权。授予什么权利？如何授权？所谓授权，就是权限的再分配，即在分配工作时，赋予下属相应的权利，允许下属在一定范围内调度人力、物力、财力；同时，在工作中，允许下属自己做决定来完成任务。组织设计强调任务的分配和责任的明确，这也会导致任务和责任的分配，所以要分配权力。权力的分配或委托是最重要的，是每个人履行职责的必要条件。权威是指决策权、指挥权、资源分配权、奖惩权，由组织系统正式确定，并与一定的管理岗位相关联。每个管理职位的具体权力与担任该职位的个人没有直接关系。如果一个人离开管理职位，他将不再享有该职位的任何权力，权力将由新的现任者行使。在一个组织内部，根据各岗位之间权力关系的方向、作用和范围的不同，可以分为直线型权力、员工型权力和职能型权力三种基本类型。本案中，王先生将部分部门的规范化管理交给王丰，并请王丰协助李强管理——这实际上是一个授权过程。然而，由于缺乏授权管理经验，王先生在授权过程中犯了以下错误，从而使自己陷入困境。